Le projet de réorganisation en cours est un numéro d’acrobatie qui prétend corriger des difficultés issues de la coexistence de la BU Technologies Services (TS) et des Business Lines (BL), en y substituant un modèle tripolaire Industries / Régions / Business Lines…

L’organisation des sites reste floue, avec des typologies différentes selon que les effectifs soient orientés AT (assistance technique) ou projets « au forfait ».
Le modèle de compétences cible est hybride, entre prestations d’assistance technique et contrats au forfait. Cela nécessitera d’accompagner et de former les salariés qui devront maîtriser ces changements de «culture», et passer d’une activité à l’autre. L’objectif de fluidité AT/Forfait risque de se heurter aux choix professionnels de chacun et peut devenir un facteur de tension si les affectations restent contraintes comme c’est trop souvent l’usage chez TS. Une conduite du changement est indispensable Or, ni ses moyens ni ses modalités ne sont définis à ce jour.

L’expertise révèle une réduction significative du nombre de managers. Ce sont des suppressions de postes que la direction ne reconnait pas, ne documente pas et donc ne chiffre pas. Elle prévoit de faire reposer l’essentiel de la charge sur les Team Leaders, tout en réduisant à moins de 2% les imputations de temps consacrées au management. Est-ce seulement réaliste en regard des besoins d’accompagnement des salariés ?

La disparition des LBU managers accentue le déficit déjà existant en ressources d’avant-vente et en ressources HRBP, ces managers jouant un rôle important de soutien dans les deux activités.
A vouloir faire des économies de bouts de chandelles en avant-vente, la direction n’est-elle pas contre-productive ? Cela prendra du temps pour que de nouvelles habitudes de travail s’instaurent. Que de temps perdu, alors qu’Atos n’en a pas les moyens…

La présence locale des équipes RH risque de se réduire encore. La direction n’a pas finalisé la répartition des HRBP. Pour autant, elle n’envisage pas d’en renforcer le nombre. Des écarts de charges considérables entre HRBP sont à craindre, que le maintien «iso» de leur effectif ne permettra pas de corriger.

Le devenir des ADV constitue un angle mort du projet. La direction a d’abord dit que certains de ces salariés évolueraient vers la fonction finance nationale, et que d’autres resteraient affectés en région, mais sans préciser les critères de répartition. Puis elle a fait marche arrière et reporté sa décision à une date ultérieure, laissant les salariés dans le flou.

La direction, une fois n’est pas coutume, a pris la peine d’écouter la restitution du travail de l’expert et s’est efforcée d’y répondre de manière constructive. Cela mérite d’être salué.
Elle assure qu’un accompagnement et un suivi des équipes commerciales sera fait pendant la période de transition. Elle reconnait le risque de sous-dimensionnement de l’équipe HRBP et de surcharge de travail sur certains sites, et dit y travailler… mais sans en renforcer l’effectif.
La difficulté de faire passer des salariés entre régie et forfait est bien identifiée. La direction dit qu’il n’y aura pas de contrainte mais des incitations, y compris en termes de rémunération.
On attend de voir…

L’intensité de travail est déjà élevée, les équipes expriment un sentiment d’insécurité et des conflits de valeurs. Or les personnes les plus exposées sont précisément celles sur lesquelles repose la réussite du projet, en premier lieu les managers, les équipes HRBP et ADV, (et in fine tous les salariés), au risque de voir se développer désengagements, maladies ou départs.

    La CGT, attentive à ces risques, restera plus que jamais à l’écoute des salariés.