Deuxième restitution d’expertise très attendue : celle relative au projet de réorganisation du groupe. Ses conclusions offrent, en complément de l’analyse de la situation financière, un regard croisé  sur l’avenir d’Atos. Ou comment espérer faire beaucoup mieux avec beaucoup moins…

Améliorer le « profil emprunteur » du groupe est, explique l’expert, l’objectif premier de cette réorganisation. Il s’agit, pour regagner la confiance des prêteurs, de restaurer la profitabilité, donc la marge des activités, même au prix d’une contraction du chiffre d’affaires. D’où une pression immédiate très forte sur la réduction des coûts d’une part, et sur la dynamique commerciale d’autre part.

Mais pour atteindre cet objectif, il faudrait un triple miracle : que les commerciaux, dans ce contexte dégradé, surperforment comme jamais, que les clients (re)fassent confiance à Atos et surtout que les compétences humaines nécessaires à la production de l’activité soient encore présentes dans le groupe.

La direction parle de « décloisonner » la circulation des « ressources », comme s’il s’agissait de livrer des palettes de marchandises. Parlez lui de pressions sur les personnes et d’arrêts de travail, elle vous répond congés maladie, comme si être malade c’était pareil qu’être en vacances.

Les premiers impacts des diminutions des coûts s’annoncent avec la réduction des effectifs dans les fonctions supports, regardés comme pléthoriques par la direction « en comparaison de nos concurrents ». Et ce n’est que le début. Globalement, l’effectif ciblé reste opaque, la direction se refusant à communiquer la moindre information précise, ce qui constitue un motif majeur d’inquiétude.

Eu égard au double objectif de réduction des coûts et de renforcement de l’action commerciale, l’expertise identifie des risques très forts de pressions sur les salariés pour obtenir des départs contraints, et d’accroissement de la charge de travail pour surperformer, en avant-vente comme en production, avec des ressources en personnel réduites.

Le rapprochement des salariés Cloud et HCI au sein d’une même entité entraînera un important travail d’intégration. Un accompagnement serait nécessaire, dans le cadre d’une démarche de GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels). Malheureusement, Atos n’a jamais montré la moindre compétence dans l’intégration des équipes et le groupe est toujours dépourvu d’accord GEPP.

Dans une démarche inverse, la désintégration de l’entité « Digital » en trois organisations distinctes, avec un retour en grâce du « consulting », présente les mêmes défis de pilotage du changement.

Enfin, des points majeurs restent dans l’ombre : la scission Atos / Eviden est définitivement abandonnée, mais l’organisation propre à Eviden Products après la vente de l’activité supercalculateurs est inconnue. Quant au processus de remplacement des sous-traitants par des salariés Atos, il n’a rien de mécanique. Il faudrait que la démarche soit menée au cas par cas, avec prudence et intelligence. Or le retour du terrain montre qu’il n’en est pas ainsi. Le management local, sous pression, mal outillé  et souvent mal formé pour faire face à ces exigences, agit parfois avec brutalité et sans discernement.

En conclusion, le travail d’expertise souligne la pertinence de la réorganisation, car elle apporte de la clarté et de la cohérence dans la marche du groupe. Mais il déplore qu’elle se fasse violemment, à marche forcée, et sans se soucier des impacts sociaux.